Dopo averla scoperta tra le righe de L’Avvocato d’Impresa 6.0, negli spazi tra i bianchi e il nero, iniziai a scrivere le prime possibili applicazioni di questa mia idea.
Stavo costruendo un sistema.
Avevo già i pilastri, stavo definendo DECIMA, cercavo un modo per spiegare come si possa leggere un’azienda attraverso i dati invece di aspettare che i problemi si manifestino.
Tenevo come idea di base e bussola di ragionamento il GDPR, ma sentivo che qualcosa mancava.
Poi capii.
Un’idea non può rimanere senza nome.
Lavoravo per intuizioni successive, aggiungevo un pezzo alla volta, e a un certo punto mi sono accorto che quello che stavo facendo assomigliava al lavoro di uno scout in molti sport.
Non l’analisi di chi guarda la partita nel suo complesso, ma colui che siede sulla panchina, accanto all’allenatore, con un foglio e scrive tutto. Anche quello che gli altri non considerano degno di nota.
Lo annota, lo analizza, lo coordina con le altre osservazioni e poi segnala all’allenatore quel qualcosa che cambia completamente l’andamento di una partita.
Lo scout nel basket lo conosco abbastanza bene bene; ho praticato questo sport da ragazzo con risultati che la generosità mi impedisce di definire addirittura modesti.
Navigando online mi sono imbattuto in un certo Bill James, che fino a quel giorno non sapevo chi fosse. Il nome viene dalla Society for American Baseball Research, SABR, il centro studi delle Major League. James aveva cominciato negli anni Settanta ad analizzare il baseball con strumenti statistici che nessuno usava, misurando quello che i talent scout tradizionali ignoravano perché non sembrava rilevante.
Billy Beane, general manager degli Oakland Athletics, la applicò sul campo con un budget che era un terzo di quello delle squadre contro cui giocava.
E vinse.
Il risultato è poi diventato un libro e anche un film — Moneyball — ma prima di diventare una storia di successo era stata un’idea innovativa ancorché, forse, scomoda. I dati possono vedere più lontano dell’esperienza; la metrica può battere l’intuizione e misurare le cose giuste spesso vale più di guardare le cose ovvie.
La chiamano Sabermetrics.
Quando ho letto questa storia ho capito due cose insieme.
La prima: che la mia intuizione aveva una genealogia e che l’idea di governare attraverso i dati invece di reagire ai problemi non era una stranezza da avvocato con troppa fantasia, ma un concetto che funzionava già.
La seconda: che anche se il contesto era completamente diverso, l’idea poteva trovare applicazione.
Nel baseball si misurano prestazioni atletiche. Il mio sistema voleva misurare la salute di un’impresa, i suoi dati, i rischi, le sue vulnerabilità, la sua esposizione legale, reputazionale, tecnologica, strategica.
Il principio è lo stesso. Il campo è un altro.
Cybermetrica non nasce dal baseball. Nasce dall’osservazione di quello che accade dentro le aziende quando i dati circolano senza che nessuno li governi davvero. La Sabermetrics mi ha solo confermato che la direzione era giusta.
Bill James aveva capito che per vincere non serviva vedere meglio: serviva misurare quello che gli altri non misuravano.
Io sul campo da basket non avevo capito nulla.
Sui dati penso di avere avuto un’intuizione giusta.
